株式会社コガク様｜インサイドセールス立ち上げ支援
- 業種
- 人材
- 支援期間
- 6か月
- 主要成果
- インサイドセールス体制を構築し、継続的に商談を創出できる営業基盤を整備
- 2025年4月にサブスク型の技術系eラーニングサービス「TechラーニングPlat.」をリリース。技術系コンテンツのサブスクは提供企業が少なく、より多くの企業担当者に情報を届けるため、インサイドセールスを新規で立ち上げる必要があった
- それまでは営業がカスタマーサクセス/サポート、新規開拓、リードアプローチのすべてを担っており、担当ごとの役割の切り分けと社内体制の変更が必要だった
- インサイドセールスのノウハウがゼロの状態からの手探りの立ち上げで、「何から手を付けるべきか」がわからない状態だった
- 初期設計に向けた丁寧なヒアリングを実施し、インサイドセールスの全体像・ロードマップを初期段階から提示
- 週次MTGを設け、方針提案と進捗管理を継続的に実施。次に着手すべきタスクが自然と見える体制を構築
- 営業・カスタマーサクセス・インサイドセールスの役割分担ルールを整理し、社内体制の移行を支援
- インサイドセールス組織がゼロから立ち上がり、リードへのアプローチ体制が確立
- インサイドセールス立ち上げに必要な全体像と優先順位が整理され、次に取り組むべきタスクが明確になった
- 手探りだった立ち上げを、週次単位で確認・改善できる運用体制を整えられた
株式会社コガク様（旧社名：株式会社工学研究社）は、技術系人材育成を支援する企業として、製造業を中心とした企業の技術教育に長年携わってこられました。
2025年4月には、サブスク型の技術系eラーニングサービス「TechラーニングPlat.」をリリース。学びの多様化に対応するサブスクリプションサービスが広がる一方、技術系コンテンツを提供する企業は少なく、市場での存在感を高めるチャンスを迎えていました。
その拡販の要として新設されたのが、インサイドセールスです。しかし、これまで営業がすべての顧客対応を担ってきた同社にとって、役割の切り分けもノウハウもゼロからのスタート。「何から手を付けるべきか」という壁に直面していました。
本記事では、インサイドセールスの立ち上げをご支援したプロジェクトについて、コガク ご担当者様に成果と感想を伺いました。
プロジェクト概要
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 企業名 | 株式会社コガク（旧社名：株式会社工学研究社） |
| 業種 | 技術系人材育成・教育サービス |
| ご支援内容 | インサイドセールス立ち上げの戦略設計・実行伴走支援 |
| ご支援期間 | 6か月 |
| ご支援対象 | サブスク型技術系eラーニング「TechラーニングPlat.」 |
| ご支援前の状況 | ・営業がCS・新規開拓・リード対応のすべてを兼務 ・インサイドセールスのノウハウがゼロ ・体制変更に伴うルール整備が未着手 |
| プロジェクトのサマリ | 初期設計のヒアリングと週次MTGによる伴走で、ゼロからインサイドセールス組織を立ち上げ。安定した商談創出を実現 |
1. 技術系サブスクeラーニングの拡販へ。インサイドセールスを新設
― まず、インサイドセールスを立ち上げようと考えられた背景を教えてください。
コガク様
弊社は技術系の人材育成をご支援している会社で、2025年4月にサブスク型の技術系eラーニングサービス「TechラーニングPlat.」をリリースしました。
近年、多くの企業様が学びの多様化に対応するため、サブスクリプション型の学習サービスを導入されています。ただ、その中でも技術系コンテンツを提供している会社は非常に少ないんです。だからこそ、より多くの方に情報を届けることができれば、企業のご担当者様の課題解決に直結すると考えました。
その「届ける」機能を担う組織として、インサイドセールスというポジションを新規で立ち上げることにしたのです。
― 御社にとって、まったく新しい組織づくりだったのですね。
コガク様
はい。営業組織はありましたが、インサイドセールスという専門機能を持つのは初めてでした。リリースしたばかりのサービスを広げていくうえで、待ちの営業ではなく、こちらから情報を届けにいく体制が必要だと判断しました。
2. 営業がすべてを担う体制の限界と、「何から手を付けるべきか」の壁
― 立ち上げにあたって、どのような課題を抱えていらっしゃいましたか。
コガク様
一番大きかったのは、これまで営業がすべてを担っていたことです。リピート獲得に向けたお客様対応、オンボーディング支援などのカスタマーサクセス/サポート、新規顧客の開拓、新規リードへのアプローチ。これらを全部、営業が兼務していました。
インサイドセールスを立ち上げるということは、これらの業務を担当ごとに切り分けるということです。社内体制の変更が伴うので、最低限のルール決めから始めなければなりませんでした。
しかも、インサイドセールスとしてのノウハウは社内にゼロ。完全に手探りの立ち上げで、正直「何から手を付けるべきか」という壁がありました。
― 「役割の切り分け」と「ノウハウ不足」という2つの課題が同時にあったのですね。
コガク様
そうです。トークスクリプトひとつとっても、何を基準に作ればいいのかわからない。KPIをどう設定すべきかもわからない。やるべきことは無数にありそうなのに、優先順位がつけられない状態でした。だからこそ、経験のあるパートナーに伴走してもらう必要があると考えたんです。
3. 全体像の提示と週次MTGで、次のタスクが自然と見える状態に
― プロジェクトはどのように進みましたか。
コガク様
まず、初期設計に関して丁寧なヒアリングをしていただきました。弊社のサービス特性、既存の営業体制、ターゲットとなる企業担当者像。こうした前提を細かく確認したうえで、方針を提案していただけたのが印象的でした。
そして週次MTGの機会を設けてもらい、毎週の進捗確認と次の打ち手の議論を重ねました。
― 進め方で特に良かった点はどこでしょうか。
コガク様
全体像を初期から提示して話をしていただけたことです。「最終的にこういう状態を目指す。そのためにこの順番で進める」というロードマップが最初に見えていたので、自然と次のタスクが見えやすくなりました。
「何から手を付けるべきか」がわからなかった立ち上げ当初と比べると、大きな変化です。目の前の作業が全体のどこに位置づくのかがわかるので、社内での説明もしやすくなりました。
アムール 沖野
インサイドセールスの立ち上げでは、個別のテクニックよりも先に「全体設計」を固めることが重要だと考えています。営業・CS・インサイドセールスの役割分担が曖昧なままスクリプトだけ作っても機能しません。コガク様の場合、社内体制の変更と並行して進める必要があったからこそ、最初にロードマップを共有し、毎週のMTGで軌道修正しながら進める形を取りました。
4. 「社内のチームメンバーのような心強さ」。同じ担当者が伴走する価値
― 弊社の支援に対する評価やご感想をお聞かせください。
コガク様
担当の方が積極的に関わってくださったので、外部パートナーというより、社内のチームメンバーのような心強さがありました。
特に大きかったのは、依頼前の相談から実際のフォローまで、同じ方にご支援いただけたことです。営業段階とプロジェクト開始後で担当が変わる会社も多いと思いますが、最初から同じ方だったおかげで、当社の状況をしっかり理解したうえで提案をしていただけた安心感がありました。
― 今後の展望を教えてください。
コガク様
立ち上げたインサイドセールスを軌道に乗せ、「TechラーニングPlat.」をより多くの企業様に届けていきたいです。技術系人材の育成は、日本のものづくりの競争力に直結するテーマです。学びのインフラとして選ばれるサービスに育てていきます。
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今回実施した施策
| 施策 | 課題 | 実施内容 | 実現したこと |
|---|---|---|---|
| インサイドセールス体制構築 | 営業がCS・新規開拓・リード対応まで幅広く担当し、役割が明確に分かれていなかった | ターゲット、リスト、アプローチ方法、顧客管理、商談化までの業務フローを整理 | インサイドセールスが継続的に活動できる運用体制を構築 |
| 営業・CSとの役割整理 | インサイドセールス新設に伴い、社内での業務分担・ルール整備が必要だった | 営業・CS・インサイドセールスの役割と連携方法を整理 | 各担当者が担う業務と次のアクションを明確化 |
| ナーチャリング設計 | 今すぐ商談にならない見込み顧客を継続的にフォローする仕組みが不足 | 顧客の検討状況や過去の接点を踏まえた継続アプローチを設計 | 見込み顧客を継続的に商談候補として育成できる基盤を整備 |
| 商談創出プロセスの標準化 | アプローチから商談化までの進め方が担当者に依存しやすかった | 商談化の条件・フロー、フィールドセールスへの引き渡し方法を整理 | 誰が担当しても一定の流れで営業活動を進められる状態を構築 |
| 週次MTG・進捗管理 | ゼロからの立ち上げで、何から取り組むべきか優先順位が不明確だった | 全体ロードマップを提示し、週次MTGで進捗確認・次の施策を整理 | 次に取り組むべきタスクが明確になり、継続的に改善できる運用体制を構築 |
| デジタル接点の設計 | 営業活動だけでなく、顧客がWeb・検索・生成AIで情報収集する購買行動への対応が必要 | SEO・コンテンツ・AI検索（AIO／LLMO）なども含め、認知から問い合わせまでの顧客接点を整理 | マーケティングからインサイドセールス、営業までをつなぐ商談創出基盤を設計 |
今回の施策のポイント
今回の支援で重視したのは、単に「アポイントを増やすこと」ではなく、見込み顧客との接点を蓄積し、継続的に商談が生まれる営業の仕組みをつくることでした。
具体的には、
- ターゲットとなる顧客像を整理
- リスト・アプローチ方法・顧客管理までの業務フローを設計
- 見込み顧客を継続的にフォローするナーチャリングの仕組みを整備
- 顧客の検討状況に応じたアプローチフローを設計
- インサイドセールスからフィールドセールスへの商談引き渡し条件を整理
- アプローチから商談創出までの営業プロセスを標準化
- SEO・コンテンツ・AI検索（AIO／LLMO）など、デジタル上の顧客接点も含めた導線を設計
という順番で支援しました。
これにより、営業担当者個人の経験や勘に依存するのではなく、「見込み顧客を獲得する → 接点を蓄積する → ナーチャリングする → 商談につなげる」という一連のプロセスを仕組み化しました。
また、インサイドセールス単体ではなく、
AI検索・Webマーケティング × ナーチャリング × インサイドセールス × 営業
を一つの顧客獲得プロセスとして捉え、営業とマーケティングを分断しない商談創出基盤の構築を目指しました。
成果まとめ
| 項目 | Before | After |
|---|---|---|
| インサイドセールス体制 | 営業担当者を中心とした対応 | インサイドセールスの運用体制を構築 |
| 見込み顧客のフォロー | 継続的に管理・フォローする仕組みが十分に整備されていない | ナーチャリングの仕組みを整備 |
| 顧客へのアプローチ | 担当者ごとの判断に依存しやすい | 顧客の検討状況に応じたアプローチフローを設計 |
| 商談創出プロセス | アプローチから商談化までの流れが属人化しやすい | 商談創出までの営業プロセスを標準化 |
| 営業基盤 | 営業担当者への依存度が高い | 継続的に商談を創出できる営業基盤を構築 |
さらに、
- インサイドセールスが継続的に活動できる運用体制を構築
- 見込み顧客の情報や過去の接点を蓄積できる状態を整備
- 「今すぐ客」だけでなく、将来的な商談候補も継続的にフォローできる仕組みを構築
- インサイドセールスからフィールドセールスへの引き渡しフローを整理
- 誰が担当しても一定水準で営業活動を進められるプロセスを構築
- Web・検索・生成AIなどで獲得した見込み顧客を営業活動につなげる考え方を整理
という状態につながりました。
「アポを取る営業」から、「商談が生まれ続ける仕組み」を持つ企業へ。
アムール株式会社では、インサイドセールスの立ち上げだけではなく、見込み顧客の獲得・ナーチャリング・商談化・営業連携まで、BtoB企業の顧客獲得プロセスを一気通貫で支援しています。
また、AIによって情報収集や企業比較の方法が変化する中、AI検索最適化（AIO／LLMO）による「AIに正しく認識・比較・推薦されるための情報設計」と、インサイドセールスによる「見込み顧客との継続的な接点」を組み合わせ、営業する前に顧客から見つけてもらい、継続的に商談へつなげられる基盤を構築します。
「インサイドセールスを立ち上げたい」「見込み顧客を継続的に商談につなげたい」「営業担当者に依存しない営業体制をつくりたい」といった企業様は、BtoBマーケティング・営業体制の構築についてご相談ください。